就算以后效益不行了,再改也是完全不着急的。
说到底,这次改革的主体,就是那些效益不好,严重拖了后退的国企。
效益好的那些,根本就不需要改革,暂时维持现状即可。
对于这点,冯宗贤点头表示同意:“江海,你说的没错,有了开头,接下来的事就好办了。”
此时的冯宗贤,对于如何改革,总算是有点头绪了。
“江海,我知道接下来该怎么办了。”
说完,他就直接站了起来。
在冯宗贤看来,陈江海能够给他提供一个思路,让他找准方向就已经很厉害了。
接下来的事,还得自己慢慢去摸索,一步步去实践。
他可不指望能够直接在陈江海这里找到具体的改革方案,因为他觉得那根本就是不太现实。
陈江海看到冯宗贤着急的样子,赶紧把他叫住了:“等等,冯市,我话还没说完呢!”
听到陈江海的话,冯宗贤微微皱了皱眉头道:“难道你还有其他的想法吗?”
接下来的几年,国进民退一直没有形成一个全国性的改革方案。
这可以说,是这次改革最奇异的地方。
各地按照摸着石头过河的思路,八仙过海,各显神通,创造性的寻找到了各种各样的改革方法,出现了数十种产权量化出让的方式。
陈江海接下来要说的,就是其中几种有代表性的方法。
他希望能够帮助到冯宗贤,同时也通过冯宗贤为国企改革彻底的打开思路,让这一世的国企改革少走弯路。
第一种是管理层MBO。
企业家被允许购买自己管理的企业股份,有的是全数出资购买,有的赠送部分比例的干股。
这第一种方式十分的好理解,而且在一些企业之中,有人已经在酝酿这种模式,陈江海也就没有过多的解释。
第二种,就是曲线MBO。
由管理层出资组建新的公司,然后与原有企业发生种种经营或资本重组关系,最终曲线获得股权。
这第二种办法的话,其中最出名的案例要属于粤美集团的改制。
这是一家创办于六八年的乡村集体所有制企业,九二年改组为股份公司。
在上一世,粤美的私有化,起步于一九九九年。
最开始的做法,是在量化净资产的基础上,拿出一定比例折成股份分给经营者。
两千年十二月份,粤美控股与一家美托投资的公司签订协议。
前者将所持七千多万股法人股,以每股三块钱的价格转让给后者,收购金额为二点一亿元。
转让后,美托投资成为粤美的第一大股东。
而这个公司,正是由粤美集团的高层管理人员控股。
其中,董事长一人就拥有百分之二十五的股份,持股比例极高。
第三种办法是员工持股。
组建员工持股会,以全员持股的方式,将企业的资产量化到位。
在这其中管理层,将会获得最大比例的股份。
这个办法在岭南的深城,是用得最多的。
当时深城专门下发文件,要求市内国有企业全面推行员工持股制度。
这三种模式,是华夏国企改革中用的最多的。
至于其他的引资量化,增值量化等,都被这个时代的人给研究出来了。
可以毫不夸张的说,这个时代对于企业改革的方法,真的是多如牛毛,不胜枚举。
听完陈江海这些企业改革的办法后,冯宗贤直接呆立在原地,眼睛瞪得大大的。
他真的没有想到,陈江海竟然能够提供这么多的办法。
一开始,冯宗贤认为陈江海能够给他一个方向或者思路,就算是不虚此行了。
可是现在倒好,陈江海一下就拿出了五六种办法,让冯宗贤随意挑选。
要知道,国家对于国企改革,才刚刚下达命令,很多人都在讨论和摸索当中。
可是陈江海倒好,一口气就给出了这几个让人眼前一亮的办法。
这些办法冯宗贤觉得十分的成熟,有很强的实践性。
不是磕磕绊绊研究出来的,而是一拿出来就能用的那种。
“江海,你怎么想出了这么多的办法?”
冯宗贤过了好一阵才回过神来,惊叹之余,表示很不理解。